哈利·波特能吃老本，LABUBU为什么不行？

最近几年，地铁里不少人的包上都挂着一只LABUBU。有人给它换衣服，有人守着新品发售，还有人为了隐藏款在二手市场加价。这个尖耳朵、九颗牙齿的小怪物，已经从玩具柜走进了日常生活。

消费者还在抢购，资本市场却先开始担心。10月21日，泡泡玛特股价跌至129.80港元，自10月14日起连续五个交易日下跌，累计跌幅超过13%。高盛此前的渠道跟踪显示，三季度公司在天猫、抖音的合计销售额同比下降30%，市场由此担忧LABUBU的热度能持续多久。

一个角色走红时，投资者愿意为它想象很长的未来；销售增长稍有动摇，大家又急着计算它什么时候过气。数据还只是渠道跟踪，股价已经提前替这只小怪物感受到了市场的喜新厌旧。

这让我想到《哈利·波特》。1997年第一部小说出版，2007年七部小说完结，霍格沃茨却没有关门。电影有人重看，游戏和主题体验继续推出，几十年前的魔法世界至今还能让企业签下新的授权合同。

同样叫IP，为什么一个故事写完后还能做几十年生意，一个热门形象却需要反复换颜色、换造型、出新品？真正值得比较的，是消费者为什么持续付钱，以及这笔钱会不会随着时间沉淀下来。

哈利·波特：一个故事为什么能卖几十年？

1997年，J.K.罗琳出版《哈利·波特与魔法石》，此后十年写完七部小说。根据作者官网披露的数据，这套书全球累计销量超过6亿册，译成85种语言，并被改编成八部主线电影。书已经写完，商业开发却不断增加。

买了一件衣服，通常要穿旧了才考虑再买；读完一本小说，十年后却可能想重读。更重要的是，每年都有新一代孩子长大，旧故事总能遇见新读者。

哈利·波特真正留下来的，也不只是哈利本人。霍格沃茨的四个学院、九又四分之三站台、魁地奇比赛，以及哈利、罗恩、赫敏之间的友谊，构成了一个读者可以反复回去的世界。人物经历让这些地方和物品有了意义。

一个人为什么愿意买格兰芬多围巾？因为红黄配色漂亮固然可以，但他更可能喜欢勇敢的学院精神，或者想起第一次读小说的经历。故事已经替一条普通围巾完成了最困难的工作：让人觉得它值得拥有。

这份价值还可以跨越年龄。童年读小说的人，成年后可能带孩子看电影；孩子看完电影又去买书。作者不必每隔几年重写一个霍格沃茨，故事就有机会收获新的观众。

故事消费也有自己的赚钱方式。读者反复翻家里的旧书，出版社不会每次收费；但新版本、有声书、改编影视和新的消费者会带来收入。故事的每一次传播，都可能为后来的一笔消费增加理由。

最典型的做法，是把一个故事世界搬到不同媒介。电影让观众看见霍格沃茨，游戏让玩家走进城堡，主题体验则让游客亲手举起魔杖。同样的人物和设定，在每种产品里都能提供新的体验。

2026年2月，孩之宝宣布与华纳兄弟探索达成多年玩具授权合作，计划从2027年开始推出人偶、角色扮演玩具和收藏品。距离第一本小说出版已近三十年，仍有企业愿意为霍格沃茨支付授权成本。

后来进入的合作商，省下了一项最贵的功课：从头告诉消费者哈利是谁、魔杖为什么有吸引力。故事世界经过数十年传播，已经拥有一批现成的拥趸。

故事型IP的优势，在于创作可以结束，消费理由却能留存。 一部小说积累下来的情感和想象空间，可以支持图书以外的许多生意。时间越久，经典作品越有机会把这种认知变成一笔反复使用的资产。

LABUBU：角色火了，为什么还要不停出新品？

LABUBU其实也有故事。2015年，艺术家龙家升创造THE MONSTERS精灵世界，LABUBU最初出现在绘本里；2019年，泡泡玛特开始与他合作开发潮玩。不过，后来买下这只小怪物的消费者，未必读过它的故事。

很多人第一次喜欢LABUBU，是在门店橱窗、朋友包上或者社交平台。它古怪又可爱的外形足够醒目，挂在包上还能表达一点个性。消费者只要觉得好看，就有理由买下它，认识角色并不需要先补完一套故事。

问题出在第二次购买。假设一个人花几百元买了一只LABUBU，拿回家很满意，第二天再看到完全相同的款式，购买欲通常就弱了。家里已经有一只，第二只如果没有变化，实在很难交代它为什么非买不可。

于是，新颜色、新衣服、新材质和联名系列轮番登场；盲盒则把“买一只喜欢的”变成了“再试试能不能抽到那只”。对设计师来说，走红不是交卷，而是下一轮考试开始：老面孔必须不断拿出新花样。

潮玩新品还有一套传播机制：隐藏款稀缺，开盒有惊喜，稀有款在二手市场出现溢价，都会让人忍不住展示。一次上新既卖商品，也给角色争取新的曝光。只是同样的惊喜玩多了，也会从惊喜变成套路。

哈利·波特可以不断开发同一个故事，LABUBU则需要不断更新承载角色的商品。 一个主要让人进入想象世界，一个更多满足拥有、装饰和收藏的需求，后者对商品迭代和流行变化更加敏感。

泡泡玛特的财报，恰好提供了一组观察。2026年上半年，公司实现收入171.73亿元，同比增长23.8%；其中包括LABUBU的THE MONSTERS收入44.54亿元，同比下降约7.5%，MOLLY收入9.01亿元，同比下降33.6%。

与此同时，星星人收入达到26.50亿元，同比增长580.6%。THE MONSTERS仍是最大的IP，星星人却成为增长最快的角色之一。公司整体收入继续增加，内部的热门角色已经开始换班。

图1｜泡泡玛特主要IP收入变化（单位：亿元） 数据：泡泡玛特2026年中期业绩公告。

这对一家拥有多个角色的公司是好生意。消费者今年追LABUBU，明年喜欢星星人，只要结账地点还是泡泡玛特，公司就能继续赚钱。商店可以不断迎来新主角，未必非要押注某一只玩具永远占据C位。

但对单个IP，账就不一样了。去年卖出几十亿元，今年还有多少消费者愿意买？老款销量能留下多少，新系列能带动多少？泡泡玛特可以拥有忠诚的顾客，却很难要求顾客对某一个角色始终忠诚。

这也是消费品经营的现实。2026年上半年，泡泡玛特毛绒产品收入98.25亿元，占总收入57.2%。设计图要变成实物，就要经历采购、生产、备货、运输和销售，每一步都依赖对消费者下一次喜好的判断。

备货少了，爆款供不应求；备货多了，热潮一过便可能变成库存。泡泡玛特上半年毛利率仍达到69.7%，显示出很强的经营能力，但较高的售价和利润空间并不会替企业解决预测需求的难题。

更麻烦的是，工厂生产需要时间，潮流却没有义务等货车到店。企业必须在热度还高的时候决定生产多少，而消费者可能已经开始讨论下一只小怪物。流行变化越快，对供应链判断的要求越高。

泡泡玛特已经反复证明，自己能不断制造新的热门角色；尚需时间检验的是，已经走红的角色在热潮之后还能卖多少。形象型IP能不能摆脱每次上新都要重考一遍的循环？一只诞生五十多年的猫，给出了另一个答案。

Hello Kitty：没有长篇故事，为什么能赚50多年？

1974年，三丽鸥推出Hello Kitty，早期就把形象用在零钱包等商品上。它没有哈利·波特那样人人熟悉的七部小说，却在此后几十年进入文具、服装、箱包、家居用品和各类联名商品，成为全球知名的卡通角色。

2026年10月，三丽鸥与乐高集团宣布多年合作，将从2027年推出Hello Kitty等角色的积木产品。一个五十多年前设计出来的形象，还能让玩具巨头愿意开发新品；显然，形象型IP也能拥有很长的商业寿命。

按照三丽鸥在这次合作公告中的介绍，Hello Kitty每年出现在约5万种商品上，销往130多个国家和地区。从几块钱的文具到品牌联名商品，角色不断出现在消费者已经熟悉的货架上。它甚至不需要所有商品同时畅销，只要持续参与足够多的购买场景。

第一，让角色跟着消费者的生活走。 一个女孩小时候可能买Hello Kitty文具盒，读书时用相关书包和手机壳，成年以后又买联名服装、化妆包或者家居用品。商品不断更换，喜欢的角色却可以陪伴她很多年。

一只LABUBU买回家后，消费者可能暂时不需要第二只；但买过Hello Kitty文具盒的人，仍然需要衣服、杯子和包袋。商家无需凭空制造一笔新消费，只要让消费者在原本要买的商品中更偏爱Hello Kitty。

第二，让角色有辨识度，也有足够大的变化空间。 蝴蝶结、圆脸等标志性元素保持稳定，具体衣服、配色和使用场景却可以年年改变。消费者认得出是Hello Kitty，也不会要求它永远穿着1974年的那套衣服。

这里甚至有一个反常识的地方：缺少庞大故事，有时反而便于形象进入更多商品。哈利·波特的魔杖、学院服装依靠故事获得意义；Hello Kitty可以轻松出现在笔记本、运动鞋和厨房用品上，不必逐一解释人物为什么会使用它们。

第三，把自己不会生产的商品，也变成自己的生意。 一个文具厂原本就生产笔记本，一家服装企业原本就卖衣服，只要得到三丽鸥授权，就能推出相关商品。三丽鸥提供消费者熟悉的角色，合作方负责制造、销售并支付授权费。

这和自己开店卖玩具，账本很不一样。授权方不用亲自备齐每一种商品，却能从合作伙伴的销售中获得收入。角色进入的行业越多，赚钱的入口也就越多。

这里还发生了一次风险转移。假设合作厂商生产了一批Hello Kitty保温杯，货卖不动，压在仓库里的保温杯和已经支付的生产费用，主要由厂商承担。三丽鸥则按授权合同收取费用或参与销售分成，角色赚到了钱，公司也不用亲自开一家保温杯工厂。

授权生意还能互相带动。一家企业推出联名服装，另一家开发主题餐具，消费者在更多地方看见角色，后来的合作厂商也更愿意参与。三丽鸥管理形象和授权标准，却不必亲自成为服装厂、文具厂和餐具厂。

截至2026年3月的财年，三丽鸥集团营业收入1940.88亿日元，其中授权收入964.24亿日元，占比约49.7%；集团整体营业利润率约40.1%。这些数据来自三丽鸥旗下全部角色，反映的是多年经营形成的IP授权体系。

图2｜三丽鸥授权收入结构 数据：三丽鸥2026年3月期财报；为集团口径，非Hello Kitty单角色。

三丽鸥也拥有布丁狗、玉桂狗和酷洛米等角色，它们同样会轮流走红。2026年角色人气投票中，Hello Kitty甚至没有拿到第一名。但三丽鸥早已把它经营到大量日常消费场景中，短期热度不再决定它能否持续出现在货架上。

一个角色最厉害的时刻，也许就是消费者已经不觉得它有多新鲜，却仍然愿意买印着它的东西。 Hello Kitty无需天天登上热搜，也能陪人上学、上班、逛街和生活。这样的IP，终于有机会把流行变成习惯。

泡泡玛特的下一道考题：爆款能否变成长期资产？

泡泡玛特已经建立了一套成熟的IP经营系统。从艺术家合作、产品设计到全球门店和线上销售，热门角色一旦诞生，就能迅速变成大量商品。它甚至不需要LABUBU永远第一，只要不断有新角色接班，公司就有增长空间。

不过，制造爆款和积累长期资产，终究是两门不同的功课。前者考验消费者洞察、设计速度和渠道效率；后者考验热潮退去以后，一个角色还能留住多少需求，以及企业能否不用亲自卖每一件商品也继续赚钱。

我更看重泡泡玛特未来三个变化。第一个是成熟IP的基础销量：没有现象级新品时，THE MONSTERS、MOLLY还有多少稳定需求？高峰时一年卖多少当然重要，但低谷时还能卖多少，才更接近资产价值。

第二个是日常消费场景的扩张。从盲盒、手办到毛绒挂件，泡泡玛特已经走了很远；接下来如果进入更多服饰、箱包、家居场景，就要看这些商品能否形成持续销售，而非每次联名都靠抢购撑场面。

第三个是对外授权带来的收入。当服装、文具或其他品牌愿意长期付费使用泡泡玛特的角色，IP就有了独立于自家门店的赚钱渠道。这里应单独观察对外收取的授权费，不能把财报中销售外部授权IP商品的收入混为一谈。

放到投资分析里，两个指标不能混着看。擅长出爆款的公司，需要反复证明新设计能卖出去；拥有成熟IP的企业，还能从过去创造的角色收取新的授权费，收入基础更加厚实。

因此，判断长期价值，除了看今年出了几个爆款，还要单独看老IP留下多少基础销量、授权费能否持续增长。只盯总收入，很容易把一轮接一轮的流行误认成每个角色都在升值。

泡泡玛特完全可以两条路一起走：不断孵化新角色，再把部分成功角色培养成消费者日常生活中的长期偏好。新角色负责打开市场，老角色负责留住市场，商品销售和授权收入相互补充。

泡泡玛特已经证明自己能创造下一个LABUBU。更值钱的本事，是当下一个LABUBU出现以后，原来的那个还能赚钱。 这道题答得如何，比任何一次新品售罄都更能决定它的长期商业价值。

流行退去，留下多少生意？

今天挂在包上的LABUBU，几年后可能会被新的角色替代。消费者会变，潮流会变，喜欢新东西本来就是消费的一部分。但Hello Kitty经历了五十多年，《哈利·波特》的故事也已出版近三十年，它们仍然有人买单。

对泡泡玛特而言，制造流行的能力已经得到验证。接下来要看的，是角色离开热搜和抢购队伍以后，还能不能留在消费者的生活里。爆款决定一时卖得多好，退潮以后还能赚的钱，才是IP真正留下的资产。

资料与口径

市场新闻：财联社《泡泡玛特增长承压、股价五连跌后，段永平仍有意加仓》，2026年10月21日。机构渠道跟踪数据与公司正式披露的收入不是同一口径。

公司财务：泡泡玛特《2026年中期业绩公告》；三丽鸥《2026年3月期财务业绩及说明资料》。

IP背景与合作：J.K.罗琳官方网站；孩之宝2026年2月10日公告；三丽鸥2026年10月6日公告。