阿里于无声处

出品｜联合网商业消费组

作者｜苗正卿

题图｜视觉中国

联合网获悉，4月开始，阿里内部开启更换工牌计划。在2023年阿里“1+6+N”改革后，部分子业务板块曾推出单独设计的工牌样式，此次则将整体更新的统一的设计，所有阿里员工在提报姓名、照片等信息后，将陆续领到最新设计的“阿里巴巴工牌”。

与此同时阿里更新了员工跨组织流动的机制。在保持各业务独立性的前提下，跨组织流动（转岗）员工的司龄和未归属长期激励由新单位承接。不过这一打通和外界盛传的“重启转岗”不同，目前跨组织流动依然需要员工先完成离职手续然后办理入职。

种种迹象表明，阿里在2023年3月以来的核心架构“1+6+N”的基础上，于文化建设、重大战略项目等方面，在推进“协同”。

5月9日阿里CEO吴泳铭在内网发帖，明确要内部聚焦关键战役、加大跨部门协同。“项目”模式是正在更频繁出现的一种跨组织灵活协作方法：以二季度阿里发力的闪购业务为例，围绕闪购业务，阿里组建了横跨饿了么、淘天和集团的项目小组。

闪购只是当下阿里内部这些围绕关键战役组建的项目小组之一。联合网了解到，吴泳铭把阿里所有的业务梳理为三大类：电商业务（包括国内国外电商）、AI+云（包括云业务、通义大模型等）、互联网平台属性业务（电商和AI与云之外的大部分业务）。这三大分类，也被解读为阿里的三大战略方向。而在每个战略方向之中，集团高层又梳理出若干个关键战役。

联合网独家获悉，这些关键战役包括不限于电商板块的即时零售业务、AI与云板块的基础模型以及AI to C产品等。而在不同的关键战役之中，集团的长期评估维度和寄予的战略期许是不同的，以基础模型为例，集团把“基础模型的影响力”视为最重要维度；而在AI to C产品方面，集团希望可以找到“国民级应用”的可能性，在这一类产品中更看重“用户维度”。

截至目前，并非所有的关键战役都组建了跨组织的项目组。不过值得注意的是，这些关键战役所受到的来自集团高层的关注度是极高的。比如某个在二季度成立的跨组织项目组，所有的关键决策都需要与吴泳铭等集团最高层“对焦”并确认。

与此同时，阿里在5月初，在杭州总部1:1复刻建立并开放了“湖畔小屋”——阿里创立时的场所，这个建筑今后将永久保留在杭州总部。这被解读为阿里内部重推创业精神的标志之一。

这一系列动作，勾勒出眼下阿里内部的正在发生的变化：在战略上，聚焦三大方向以及其中的关键战役；在组织架构上，围绕这些关键战役，通过跨部门项目制、新的人才流淌机制等手段加大协同效力和内部活力；在文化上，重提创业精神。

值得注意的是，大部分在一二季度发生于阿里内部的重要调整，更像是“静默演变”：用一种相比于以往阿里更“安静”的方式，完成转变。

联合网获悉，阿里高层正围绕绩效考核制度、组织架构模式、管理工具等方向，在年内探索更多的变化，这些尝试将先在小范围安静实验，然后逐步推广到集团，根据实际的表现及时灵活地进行务实调整。

5月15日晚，阿里发布2025财年第四季度（即自然年2025年一季度）财报。这份财报和此前三个季度阿里的情况高度相似：在AI和云以及电商板块两个阿里最核心的业务的增长态势带动下，阿里季度内收入和经营利润均同比增长。

数据来源：阿里财报，图表中年份与季度以自然年、季度（而非财年）呈现

从业绩上看，阿里内部所发生的一系列变化带来的效果是积极的。不过挑战依然在身边：在电商板块，传统市场上京东、拼多多等对手的竞争依然激烈，而腾讯正在释放出将在电商领域加大投入的信号。5月14日，腾讯宣布微信事业群（WXG）进行组织架构调整，正式成立独立的电商产品部。而在AI尤其是AI to C市场，今年一、二季度，DeepSeek已经引发了字节、腾讯更为激烈的下场角逐，而DeepSeek R2的即将推出，势必将加大AI to C市场的“出头难”。而从2月以来，即时零售市场的水已经被传统竞对彻底搅浑，如果想在复杂的市场上搏出身位，意味着要和京东等友商深度博弈。

阿里仍在一个非常喧闹的战场。

三大战略方向与若干关键战役

一季度以来，阿里内部高层提及最多的词是聚焦，其次是协同、AI转型等。

如前所说，在吴泳铭的思考之中，他把阿里所有业务归并为三个战略方向。电商作为阿里的基本盘，吴泳铭所做的调整是推动“整合与AI转型”。2024年11月，蒋凡以阿里电商事业群CEO职位整体承担国内国外电商业务，这被视为阿里电商基本盘业务一体化的关键动作之一。

而接下来，整个阿里电商事业群，在吴泳铭“AI驱动”的思路下，开始全面AI化。联合网了解到，电商事业群下的多个关键部门，都把“AI带来的增量”视为新OKR的关键思考维度之一，在拆分目标时，围绕用户、收入、商家等要精确地描述出AI工具和AI能力可以带来的增量预期。

以小二的工作为例，在部分行业小二新的OKR目标之中，让更多商家使用淘天后台AI工具，是一个明确的定量指标。这一类指标，可以总结为“AI工具的渗透率”。与此同时，广告等收入端，也把AI类产品带来的收入占比及增量预期纳入OKR目标体系之中，这一类指标可以总结为“AI产品的收入规模”。和2024年不同的是，彼时电商板块内并非所有部门都有明确的AI指标，但2025年开始，整个电商板块的业务线几乎都有AI相关的指标了。

整合与AI转型，是过去两个季度阿里电商进化的基本方略。而围绕关键战役的发力，则是阿里电商为了解决用户、流量等维度“增量挑战”而进行的关键动作。

联合网了解到，5月5日淘宝闪购在上线6天后日订单量突破1000万单。而其中超过一半的订单来自餐饮。具体来说，是由饿了么承接具体的业务（即商家资源、配送能力），而在淘宝完成引流、下单、复购。联合网获悉，淘宝闪购1000万单，给淘系确实带来了用户增量——分为两个维度，一方面是实现了用户拉新，即获得了新的淘宝用户；另一方面是拉高了部分淘宝核心用户的消费频次。

淘宝闪购只是电商板块正在发力或准备发力的关键战役之一，但其所蕴含的逻辑对于阿里电商业务有共性：阿里急需拉高基本盘用户的消费频次即活跃度，并通过这样的变化进一步优化阿里电商自有的流量池。

如果把这些发生在阿里电商板块的动作梳理来看，不难发现，在完成整个电商基本盘整合后，阿里试图通过新的场景去实现用户拉新和高复购做大流量池，另一方面又通过AI的工具和产品去提高流量池本身的效率。

而在云和AI方面，阿里的思路和其对于电商的思路并不相同。

在云和AI上，阿里几乎处于“投入不设上限”的态势，并试图抢占当下周期的空白地带机会：这包括了算力供给的机会、开源基础模型下载量的机会以及围绕云和AI的人才储备机会。

如果总结一两个关键词，那么最为合适的是规模与影响力。以基础模型为例，联合网获悉，一季度和二季度，阿里针对AI圈生成式语言校招生人才，拿出了史无前例的招聘力度。这些年轻人才被视为阿里的未来储备。而在基础模型方面，阿里CEO吴泳铭同时作为阿里云CEO重点关注相关进展。据悉，吴泳铭本人对于阿里基础模型在全球开源社区的下载量等数据极为重视。

在这些基础之上，阿里试图在AI to C领域把握住“历史级”窗口期打造出国民级产品。阿里内部对于AI to C产品的方向持开放态度，甚至内部有围绕社交、娱乐、游戏等相关方向的尝试。而对于AI to C类的所有产品产品，阿里迫切希望实现的目标也是“出圈的影响力”。

而在吴泳铭梳理的第三个业务维度“互联网平台产品”之中，诸如高德、飞猪等项目，目前其负责人均直接向吴泳铭汇报。

这些产品更像是阿里内部的“专精特新”，深耕某个细分人群、或者细分场景。而阿里高层希望AI等要素可以大幅度提高这些产品的效率和战果。某阿里互联网平台产品相关人士告诉联合网，他们在2025年一二季度发生的变化和电商事业群有类似之处，部分业务也把AI带来的增量纳入目标体系，内部也开始大量采用AI工具提高效率。

不过，有知情人士表示，上述三大战略方向的具体描述和界定在未来依然有发生细微变化的可能性。在2023年，吴泳铭当时表示阿里有三大优先级方向：技术驱动的互联网平台业务，AI 驱动的科技业务，全球化的商业网络。不难看出，2023年的描述和今天的描述有着相近的内核，但细微处存在差异。

上述知情人士告诉联合网，三大战略方向的边界是比较清晰的，而三大方向之中具体的关键战役，本质上是为了解决每个方向上的一个或几个痛点。

结语：拼的是转型效率

来自阿里最新财报数据显示，截至2025年3月底，阿里季度内收入同比增长7%至2364.54亿元，经营利润同比增长93%至284.65亿元。

拉动阿里季度内业绩增长的核心因素有二：其一是AI和云业务持续多个季度的增长，其二是电商基本盘稳中有增。AI+云以及电商，也构成了阿里收入和利润的基本盘，在收入上，上述板块总体占比超过69.8%。“2026财年，我们将继续聚焦电商、AI+云的核心业务增长，面向中长期，塑造以科技为核心动力的第二增长曲线。”在5月15日晚，吴泳铭在电话会议上说。

先看AI和云。季度内，云智能集团收入同比增长18%至301.27亿元，其中AI相关产品收入连续七个季度实现三位数同比增长；在经调整EBITA方面，云智能集团同比增幅达到69%至24.20亿元。

而在电商侧，淘天季度内收入同比增长9%至1013.69亿元，经调整EBITA同比增长8%至417.49亿元；阿里国际季度内收入同比增长22%至335.79亿元，经调整EBITA亏损收窄至35.74亿元（同比增幅13%）。

不难看出，眼下阿里正处于一个明显回暖的周期之中，但摆在阿里面前的考验是：能否在这样的周期之中，更快速地完成一系列内部改革。

短期内容易完成的，是一些仪式感的或形式上的动作，这包括了2024年四季度以来的组织调整以及一系列文化方面的改革动作。而真正难的，其实是吴泳铭在本月内部信中所提及的：围绕绩效、制度、利益分配在内的一系列深层变化。以及这一系列深层变化的推动效率。

阿里高层已经意识到，相比于一些更具活力的AI、具身智能新锐公司所呈现出的创造性和创业激情，目前的阿里有些迟缓，所以阿里重提创业精神。但能否通过更科学的激励制度去确保内部的创业精神长期可持续存在呢？

目前阿里的部分业务内，已经在小范围尝试一些新的激励策略和制度模式。包括一些更务实及时的“短期激励”制度，以及更符合00后“情绪价值”需求的鼓励制度。值得注意的是，接下来的这些改革，恐怕并非是阿里内部“自上而下大一统式”的改革。

据悉，高层希望各个独立业务团队保持灵活性，可以针对业务特点有个性化的基因，但底层的精神要符合阿里一贯的企业价值观。诸如，目前不同的独立业务团队内，从OKR模式到开会风格的差异相比于曾经“完全标准化”的模式已经有巨大变化，一些团队甚至可以自行设计独特的绩效激励模式和升迁流程。

“并不会回到曾经只有一种阿里（即集团统筹所有业务，且所有业务采取统一标准化）的状态。现在所追求的是大家具备共同的阿里价值观，诸如创新、AI believe等，然后根据实际业务情况因地制宜地匹配制度和模式。”一位知情人士告诉联合网。