高鑫零售（6808.HK）经历了动荡的一年。
2024年3月，前欧尚中国区卖场总经理沈辉接任高鑫零售执行董事兼CEO，阿里出身的林小海卸任。
不到半年，高鑫零售就被阿里“摆上货架”。
2025年初，知名PE机构德弘资本以131.38亿元正式将其收入囊中。
随着交易的完成，原董事会主席黄明端离职，由德弘资本首席执行官华裕能接任。“陆战之王”大润发正式踏入“德弘时代”。
管理层动荡期，传统实体商超行业正经历轰轰烈烈的“爆改”。
商超主流调改方向基本定型，大体可总结为：全渠道发展、会员制仓储式超市、便民社区商业、折扣零售及自有品牌。
高鑫零售在多个方向均有涉猎。
但对比高调“胖东来化”的一众同行，公司的调改历程稍显低调，大卖场2.0版本问世已是3年之前。
如今出售事项落定，对高鑫零售意味着动荡告一段落。
截至3月31日的2025年财报显示，高鑫零售实现归母净利润4.05亿元，较比上年的16亿元亏损大幅扭亏。
今年3月，高鑫零售CEO沈辉到访胖东来，与于东来直接交流，“胖改”日程似乎走上台前。
阿里没能扶起的头部商超玩家，将通过何种方式“回归零售本质”，值得市场期待。
拐点在即？
出售交易达成之前，业内就有大润发“卖在黎明之前”的评价。
2025上半财年（2024年4月至9月），高鑫零售业绩状况已有改善，营收降幅缩窄至3%，同店销售增速转正至0.3%。
下半财年业绩回暖的态势更为明显。
2025财年全年，高鑫零售营收715.52亿元，同比下滑1.4%，较比上年同期13.3%明显收窄，同店销售增速进一步提升至0.6%。
若不考虑供应链业务收缩和闭店损失影响，收入增长约1.6%。
公司整体仍处于降本增效的收缩状态。
2025财年，高鑫零售员工减少约2300名，仅雇员福利开支一项就减少约12亿元。
用于新店发展、现有门店改建和数字化改造的资本开支，也比上年同期减少了约3亿元。
不过对存量低效门店的淘汰高峰期，似乎已经过去。
截至3月31日，高鑫零售旗下门店规模已由3年前巅峰时期的602家降至505家，大卖场总数由490家减少至465家
2025财年，大卖场关店数由去年同期的20家降至8家。
对负现金流量门店的应计减值损失由12.08亿元大幅降至0.6亿元。
留存的大卖场以“薄利多销”为核心卖点，践行新任管理层提出的“回归零售本质”。
新推出的自有品牌 “超省” 系列对标竞争对手，强调品类最低价。
其中包含1.9元的洗洁精、2.7元的护手霜、3元的卫生巾系列、6.7元的苏打饼干、9.9元的洗护发系列。
性价比的吸引下，大润发线下门店客群企稳、销售温和回暖，线上销售同比增长6%。
即时零售“线上下单、1小时到家”风口正盛的当下，全渠道转型正为连锁商超贡献业绩增量。
大润发对这一领域的探索走在多数同行之前。
早在七年前，大润发就引入了盒马的悬挂链系统，对超百家店进行新零售改造，将门店订单处理上限从300单提升到了5000单。
2025财年，自有APP“大润发优鲜”在高鑫零售线上B2C业务中的占比已达到36.5%。
然而受限于履约成本的高昂，到家业务对传统商超的利润增长难有助益。
低价策略虽然刺激消费，但拖累毛利率下滑0.6个百分点至24.1%，全年毛利同比下滑4%。
2025财年，高鑫零售经营利润14.25亿元，经营利润率仅有2%。
双线谋划
比起寻求大卖场沉疴的解决方案，近年来，高鑫零售将更多精力用于打磨真正适配零售需求的全新业态。
新任管理层基本继承了此前的发展方向。
难盈利的社区超市小润发被彻底放弃，“第二曲线”目标聚焦于两条路径，一是中超业态“大润发Super”，二是仓储会员店“M会员店”。
“大润发Super”定位面积仅1500平-3000平的社区配套业态，相当于传统大卖场的七分之一。
SKU精选化，并在5000-8000个SKU中设立1000个长期引流品。增设食堂、儿童乐园等体验区，以打造“社区生活中心”。
高鑫零售透露，大润发Super商业模式已基本跑通，同店销售实现5.9%的增长，高于旗下其他业态平均水平。
大润发Super采用模块化设计理念，根据周边居民人数设计卖场的大小、SKU数目乃至进店动线，能快速适配不同类型商圈开店。
此外每家门店拥有500-1000个SKU的空间，可根据当地需求、商圈特性针对性选品。
相比于盘踞在华东二、三线城市的M会员店，大润发Super门店分散在全国11个省市，华东区门店占比近三分之一。
在高鑫零售看来，大润发Super将成为未来扩张及回归高线城市的主要动力。
不过上一财年，大润发Super新开4家、关店1家，门店总数仅33家，未及大润发的十分之一。
相比之下，M会员店拓张情况似乎更为明朗。
过去一年门店新增4家，仅用两年就开出7家门店，会员数超过36万。
会员费收入同比大增125%，达到3600万元。
作为少有的本土仓储会员店玩家，M会员店与山姆会员价处在同一水平，价格上并无竞争优势。
现有的会员店几乎均由原大卖场改造而来，自有物业保障了其在开店速度及成本控制上，较比山姆领先一截。
高鑫零售M会员商店事业部总经理袁彬表示，M会员商店没有“包袱”，商品毛利与运营成本已经打平。
整体3000多的SKU中，占比约10％的自有食品与生鲜，却贡献35％的销售额。
袁彬称，M会员商店尚处于投资阶段，毛利来自于供应链的强大以及销售规模的扩大。“单店规模达到6个亿时，我们就会进入到一个比较良性的阶段。”
差异化竞争力、自有品牌商品打磨是当前阶段的重点。
对会员数、续卡的考核要求，被排在在业绩、利润之前。
不过头部玩家正携打磨成熟的业态，在高鑫零售的华东大本营加速扩张。
山姆会员店有望年内落地苏州张家港，成为继晋江、昆山后的第三家县市级门店。
瞄准社区零售业态的盒马NB，在江浙沪区域开启了大规模店长招募计划；奥乐齐也成功“出沪”，落子苏州、无锡、昆山。
新一轮的市场竞争将更为激烈，大润发的挑战刚刚开始。
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